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財務管理不單是財務部門的事，在大環(huán)境的影響下，財務管理在逐漸變成企業(yè)管理的中心。那么，企業(yè)管理要以財務管理為中心，需要做好哪些工作？

（一）建立健全以財務管理為核心的管理體系

企業(yè)的各項管理（如生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理等）都要服務和服從于經(jīng)營需要，有利于改善和提高工作效率及經(jīng)濟效益，不能搞形式主義，更不能各自為政。它們之間應以財務管理為核心，相互配套，相互補充。相互協(xié)調(diào)和相互銜接，單項管理制度或方法的改變要統(tǒng)籌考慮其對整個管理體系的影響。

（二）建立健全會計信息和統(tǒng)計信息相結(jié)合的電算化管理

通過迅速、高效的電算化管理，將企業(yè)產(chǎn)情況與財務情況及時客觀地反映出來，井深入分析，尋找經(jīng)營管理中的薄弱環(huán)節(jié)，提出措施，堵塞漏洞，提高效益。

（三）各項決策包括籌資決策、投資決策、經(jīng)營決策等要在保證企業(yè)持續(xù)經(jīng)營和發(fā)展的基礎上進行

企業(yè)對其發(fā)展目標，要量力而行，平衡好眼前利益與長遠利益的關系，充分考慮各種影響因素，運用科學方法進行嚴密的可行性分析和成本效益測算。一個項目或者一個環(huán)節(jié)的失誤，可能會使幾十年的積累財富毀于一旦。

（四）加強成本管理

在保證正常生產(chǎn)經(jīng)營需要新的利潤來源；另一方面要不斷對現(xiàn)時的利潤結(jié)構(gòu)進行分析和調(diào)整，尤其要加強和擴大實實在在的主營業(yè)務利潤，避免短期行為，保證和提高利潤的質(zhì)量。

比較典型的情況是，目前個別上市公司為了修飾當前利潤，達到扭虧為盈和配股的目的，通過關聯(lián)交易方式，對控股公司大量大額地出售產(chǎn)品。處置資產(chǎn)或轉(zhuǎn)讓其子公司，這一做法不僅扭曲了利潤的生成機制，影響了利潤的含金量，也給控股公司今后的經(jīng)營帶來了難度。

（五）加強風險管理

市場歷來是機遇和風險并存的，低風險低收益的謹慎和高風險高收益的誘惑，往往使企業(yè)在決策面前進退兩難。風險管理就顯得尤為重要。

充分衡量風險的程度，結(jié)合自身的承受能力，通過比較、分析等方法權(quán)衡得失，選擇最佳方案以較小風險取得較大效益，是現(xiàn)代企業(yè)所共同追求的。但需要注意的是，在作出決定之前要針對不同風險制定一系列防范、保全補償措施，使企業(yè)在風險出現(xiàn)時不致驚慌失措，束手無策。